清潔用品製造 商的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和懶人包總整理

讓你成功的，永遠是B計畫：成功者永遠知道何時轉彎、何時不堅持、如何變形

為了解決清潔用品製造 商的問題，作者DavidMurray 這樣論述：

　　你一定沒想到： 　　．罐頭發明了57年之後，才發明開罐器　　．iPhone手機、iTunes的開發都是意外，賈伯斯原本的計畫是做平板電腦　　．世界最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart），原本的計畫是做類似台灣10元店的生意　　．微軟根本沒想過開發DOS作業系統，是IBM臨時決定找比爾蓋茲下單　　．臉書的原計畫是成為大學生的聯誼工具，結果……　　．阿波羅13號登月計畫大失敗，為什麼事後被視為成功典範？ 　　這些人的共同點是什麼？ 　　他們都會做計畫，但他們的成功都靠「Ｂ計畫」——知道何時該轉彎、何時不堅持、計畫該如何變形。 　　大衛．墨瑞當過工程師、經理人，靠著自己構思獲利模式和修正別人的

創意，開辦過幾家公司，經營幾年之後出售給大企業，致富之後以登山為樂，還成了專家。他用親身經歷和十多家典範企業成功的背後故事，告訴我們： 　　「如何做一份計畫，然後獲得極大商業成功。」 　　你可以用在目前任職的公司，更可以用在未來的生涯規劃。 　　Ｂ計畫，不是要你另外做計畫，而是在訂定「原計畫」時注意—— 　　．原計畫是否成功，我只能看一個指標。　　祖克柏的成功指標只有一個：「延長你在臉書上頭停留的時間。」做不到這一點的計畫，都得轉彎。IBM五十年來兩次經營方向大轉彎，建立系統電腦和放棄個人電腦，都只看一個指標：市場佔有率。 　　．先有答案再來想問題，也行（先擁有技術，再來看看這技術能解決什麼問

題），像Skype的開發工程師一樣，你也能成功。 　　．清點你可用的資源。清點手上資源的好處是：　　1. 該放棄原計畫時你會毫不猶豫。登月計畫不可能成功時，太空人如何安返？　　2. 就算臨時要你想出Ｂ計畫，你也辦得到（不過，Ｂ計畫不該臨時才想）　　3. 用平行計畫進行，讓兩組人馬競爭。像歐本海默的原子彈開發計畫一樣。 　　．選在你佔優勢的地方，跟對手競爭。　　太陽馬戲團，沒有馬、更沒有動物，卻是全世界最紅。戴爾（Dell）電腦，專攻遊戲玩家，營業額幾年就破一億美元。臉書不跟Myspace拼，搞定校園後才發動攻勢。 　　計畫，一定要動手、寫下來。「寫」是強迫自己把思考組織起來的唯一方法。本書提供

了一份好計畫的完整範本，可供你作為發想的參考。    　　能這樣寫完Ａ計畫（你的原計畫），你的Ｂ計畫就會自動運轉起來： 　　一、你會知道：「預測是不可能準確的，尤其是專家預測」。那我該如何預測？　　2008年，專家強烈建議買進AIG保險集團，但結果該公司害美國政府花1500億美元紓困。Google創辦人想把公司賣給雅虎，但沒有人預言這家公司有前途。想要預測準確，你只能多做幾次預測、多設想幾種情境，你勢必得有Ｂ計畫——原計畫的修正、轉彎、進化版本。 　　二、你就會知道：「該堅持的是決心，不是計畫或目標」。我何時該放棄？　　很多山難，都是堅持計畫和目標所造成的結果。行不通的計畫，不要堅持，否則會像

第一次世界大戰的索姆河戰役，為了貫徹英國將軍海格的意志，死了一百五十萬人，還是沒打贏。當數據顯示你偏離了你設定的唯一指標時，如果無法修正，你就得放棄，千萬別因為別的指標看起來還很漂亮（像是獲利），就捨不得放棄或轉彎。不信？你問英特爾總裁葛洛夫和IBM總裁華生。 　　三、你會知道：「證明你自己錯，比證明你對更重要」。我如何設定指標來驗證自己？　　可口可樂總裁戈伊祖塔花了幾百萬美元，用科學實驗證明自己對。結果害公司業績狂跌。你得質疑自己設定的指標，一再測試才開始套用。 　　四、你會知道：「一份好計畫，得能夠策略變形，或是能夠戰術變形」。我該如何變形？　　沃爾瑪成立至今，策略只有一個——低價，但是他

們分三部份發展出數不清的戰術，這就是戰術變形。iPhone計畫，原本的目的是開發平板電腦，但擁有這種絕佳技術（戰術）之後，賈伯斯改變了策略，這就是策略變形。 　　本書大規模的替讀者研究了成功與失敗的商業故事，實例遍及零售業、電子業、科技資訊、醫療、保險、稅務、電子商務、軍事、航太等領域，加上作者的親身經歷，告訴你：別以為B計畫必須做得很詳細、很先進——未必！ 　　「具破壞性的技術（戰術）通常會出現在低階市場」 　　不信？看看個人電腦發展史、臉書、Skype、量販店、罐頭的發明過程就知道。你心中有一個問題想解決嗎？ 　　就從那個單純問題開始，偉大的成就和商機在等著你。 作者簡介 大衛．墨瑞（Da

vid Murray） 　　用點子造就億萬身價的工程師、成功的創業家與顧問。 　　佛蒙特大學結構工程學士、佩柏戴恩大學企業管理碩士，曾在麥道航太公司（McDonnell Douglas Astronautics Company）擔任航太工程師，並花了一年待在華盛頓特區，擔任國防部、美國太空總署、國會和白宮的聯絡人。 　　後來他進入金融服務業，並創立了幾家公司，第一家公司就被《企業雜誌》（Inc.）評選為美國百大成長最快速公司之一。他並擔任過數家《財富》五百大企業的高階經理人，包括直覺軟體公司（Intuit）創意長，負責在公司教導和實施創意構想。著有《借用創意，你最快出人頭地》（大是文化出版）。

譯者簡介 丁惠民 　　中興大學企管系畢，曾任職於明□電腦、工商時報，現為專業文字工作者。譯有《成為好主管  抓緊關鍵90天》（大是文化出版）。

清潔用品製造 商進入發燒排行的影片

實施PDCA改善設備綜合產能效率(OEE)之研究-以封裝挑揀產線為例

為了解決清潔用品製造 商的問題，作者魏瑞慶 這樣論述：

台灣半導體產業因同業競爭越來越激烈，製程及設備人員需做出有效的分析與規劃，徹底掌握生產設備及產品之生產效能需求降低時間成本，進而提升產品產能與公司的競爭力。故本研究針對製程及設備產能之需求加以全盤分析考量及改善，依據實際生產資料比較及製程改善進行設備修正幫助管理階層以綜觀全局的角度降低設備生產週期時間(cycle time)、維修時間、消除產能瓶頸、以提升設備產能利用率降低設備採購成本支出持續進行改善提高公司獲利及企業競爭優勢，並利用時間序列分析的方式，建立統計預測模型，以精進半導體製程機台生產效率。本研究透過2017年10月8日至2018年2月8日，共四個月16台封裝機檯實際產線資料為研究

樣本。將Uph(每單位小時產能)、Totally time(完全生產時間)、Postplace(後位)、Wrong work state(工作狀態錯誤)、Down Time(設備停機時間)及MTTA(Max) (平均協助時間)等變數的變化圖像化，解讀各變數於PDCA管理模式下的變化情形，接著建構ARIMA 模型，進行時間序列分析。研究發現PDCA管理模式控管相當有效，當Postplace時間周期變化時，Wrong work state則呈現平穩的狀態; 在本研究期間中UPH微幅上升，Totally time明顯下降趨勢;Down Time & MTTA(Max)呈現正相關係。根據本研究的結果，

得到下列結論，第一，如能控管好製程過程中Postplace時間周期變化，將能夠減少Wrong work state的發生。第二，不斷的執行PDCA模式，可將錯誤持續反饋更正，使得錯誤訊息變少，且機台效能穩定成週期性，利於操作人員控管機台。第三，UPH在整體機台的控制下相對穩定，公司需更加著重於各機台Totally time的控管。公司需有效地降低MTTA(Max)時間，以降低Down Time。最後，公司可聘用專門負責處理統計數據的人才，以協助各機台的數據處理，並將處理好的資料提供給相關技術人員及管理階層。綜上，後續可針對半導體產業統計分析人才作為主題，加以研究半討體業與資料分析兩者間關係；同

時可加入更多管理學要素，探討如何控管以分配半導體管理階層、技術人員及分析人員，以達到半導體業產能效益的極大化。