日本戰國武將排名的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和懶人包總整理

3小時「日常心理學」速成班!

為了解決日本戰國武將排名的問題，作者內藤誼人 這樣論述：

　　從男女戀愛到消費習慣， 　　60個「好想知道！」的生活現象 　　都交給心理學家來解答！   　　心理學不是占卜術，更不是讀心術？ 　　那麼，心理學家平常都在研究些什麼？   　　坊間常見的職場成功學、微表情解讀術，甚至把妹心法大全， 　　這些自我成長、剖析他人內心活動的技巧，背後根據的理論究竟是什麼呢？   　　心理學，其實是一門十分貼近你我生活百態的應用科學！   　　這門學問涵蓋範疇廣泛，舉凡商品促銷如何精準擊中消費者的偏好，候選人如何營造形象魅力吸引年輕選票，甚至天氣好壞是否影響股市行情，生活周遭所有涉及心理活動的現象，都可以是心理學的應用領域。   　　本書作者內藤誼人，不僅是

日本商業心理學的第一把交椅，本身專業亦是人際心理學。   　　人與人之間的互動交流有千百種樣態，他針對這些人際關係的心理原則，揀選60則不同情境，涵蓋男性和女性的戀愛關係、父母與子女的親子關係、主管與下屬的職場關係，以及社會大眾共通的價值判斷傾向，引領讀者更深入思考隱藏在日常現象深處的幽微心理。   　　本書將帶領你洞悉日常心理的祕密，進而了解： 　　☑為什麼呵欠容易傳染，陪笑卻無人理會？ 　　☑城市比鄉下冷漠，都是因為生活步調太快？ 　　☑選舉投票看專業與經驗？你可能一直誤會了！ 　　☑絕世美女比普妹更難脫單，是真的嗎？   　　從上班族傳說的「星期一症候群」到「沒耐心民族排名」的國家八卦，

　　沒想到心理學原來這麼有趣！   本書特色   　　◎日本心理學家內藤誼人，從心理學觀點為你分析60個最想知道的日常刻板印象。 　　◎全書６大主題，從家庭到職場、新聞現象到街頭人生百態，科學剖析人類心理的運作模式。 　　◎引用最新的心理學研究資料，不再被鄉民謠言左右、內容農場所誤導！

日本戰國武將排名進入發燒排行的影片

日本「國民保養溫泉地」之研究－以「湯布院溫泉」為例－

為了解決日本戰國武將排名的問題，作者蘇傳儀 這樣論述：

日本「國民保養溫泉地」之研究－以「湯布院溫泉」為例－ 學生：蘇傳儀 指導教授：劉伯雯國立高雄科技大學碩士班摘要 眾所周知日本溫泉歷史淵源悠久，日本在溫泉利用的發展過程中包含了各式樣貌，例如最早的神話傳說、貴族將泉浴視為儀式及休閒活動、戰國武將用於療傷治病、庶民的湯治旅行加上墨客的文采渲染，而這些進程造就了獨特的日本溫泉文化。日本溫泉資源豐沛，伴隨著交通便利、旅遊事業發展，泡溫泉遂逐漸成為民眾觀光的必要行程和習慣。 健康是人類追求目標之一，日本少子高齡化社會日趨嚴峻，及身處高壓力時代，日本深知僅靠西方醫藥治療無法盡全功，而溫泉可用

於疾病預防、壓力解除與傷後療養，所以對溫泉在健康促進上的研究累積相當多的經驗。日本於1948年制定「溫泉法」，1954年實施「國民溫泉保養地」制度，為此結合觀光、休憩、醫療與環境資源，進而達到休養、保養、療養之目的。 本研究以文獻分析法，搜集日本溫泉的歷史文化、日本溫泉療效的之研究及制度沿革。分析日本基於（1）維持傳統文化（2）內外環境因素（3）溫泉醫療研究（4）溫泉地開發利用法制化，將日本傳統情感融合西方的溫泉理療，建成獨樹一格的日本「國民保養溫泉地」制度。並藉由「湯布院溫泉」之研究，如何將（1）「クアオルト構想」（2）「まちづくり」（3）「地域づくり」連攜，成功構築「國民保養溫泉地」

，創造年平均386萬造訪人次，並連續十年蟬聯全國憧憬溫泉地排名冠軍，同時國外旅客更能從2010年的3%至2018年的20％逆勢成長7倍的成功發展經驗。 借鏡日本對「國民保養溫泉地」完善的研究及溫泉設施整備措施，及「湯布院溫泉」發展的成功，建議台灣政府及業者規劃以良好醫療健保，結合生態環境發展「溫泉療養」，研發溫泉衍生產品創造新經濟，乃至延伸至溫泉復健養生社區的建立，以俾台灣溫泉產業有更寬廣的發展。關鍵字：日本溫泉文化、「國民保養溫泉地」、湯布院溫泉、「クアオルト構想」

新領導力：克服危機時代的領導者條件

為了解決日本戰國武將排名的問題，作者大前研一 這樣論述：

　　在全球經濟衰退、各國都各自面臨各種危機的時代，日本趨勢、管理大師大前研一再度針對現代領導人應具備的條件，提出最新、最精闢的見解。 　　大前研一一針見血地說：　　「無能的領導者是全民的不幸！」　　「一個禮拜若想不出緊急對策，就算花一年時間也想不出來！」　　究竟什麼才是現代領導者應該具備的條件？　　領導者無能，我們該怎麼辦？ 　　領導的概念不管在政治或是財經領域，都是最重要的課題，因應日本面對的危機與全球社會趨勢的變化，大前研一以當今世界各國領導人的作為為實例，提出了各種優缺點的分析。 　　對於一般人而言，看似領導與自己毫不相關，但身為團體社會中的一份子，領導者的作為卻與每個人息息相關，大家更

應該學會如何辨識「好的領導人條件」。 　　大地震、核爆事件、企業持續衰弱……日本在二次大戰後首度面臨的國難時代，這時候更是需要「領導者的能力」。以經營顧問身分活躍多國以及各企業的大前研一提出：「大地震後，領導者身上該有的特質以和過去有極大的不同。」 　　即將成為領導者的人，必須度過眼前的難關，開創新時代。 　　大前研一說，企業和國家的領導者分成「遇事則強的領導者」和「平常的領導者」兩種。 　　本書舉出許多「遇事則強的領導者」該有的「條件與能力」，說明教育領導者的重要性。 　　若是平日就將危機管理放在大腦裡的領導者，「妙傳」（fine play）就不會是偶然。就算發生了什麼意外，「遇事則強的領導

者」也會在一周內回復原本該有的樣子，因此他們必須有著清楚的構想能力。 作者簡介 大前研一　Ohmae  kenichi 　　國際知名趨勢大師。1943年出生於日本福岡縣。早稻田大學理工學部學士，東京工業大學原子核工學碩士，麻省理工學院（MIT）原子力工學博士。曾任日立製作所原子力開發部工程師，1972年進入麥肯錫顧問公司，歷任總公司資深董事、日本分公司社長、亞洲太平洋地區會長。離開麥肯錫之後，仍以全球觀點及大膽創見，為國際級企業及亞洲太平洋地區國家提出建言。 　　2005年設立日本第一所利用遠距教學的管理研究所「商業突破研究所大學」（Business Breakthrough School,

BBT），並擔任校長，致力培養日本未來優秀人才。著作有《一個人的經濟：成熟市場也有大金礦》《美國，再見？》《再起動：職場絕對生存手冊》、《專業： 你唯一的生存之道》（以上均為天下文化出版）、《企業參謀》、《異端者的時代》、《看不見的新大陸》、《無國界的世界》、《新．資本論》、《思考的技術》、《M型社會》、《全球舞臺大未來》、《OFF學》、《後五十歲的選擇》、《即戰力》、《研磨商業力》、《質問力》等書。 譯者簡介 劉錦秀 　　東吳大學日文系畢。曾任職出版社國際版權部經理。譯有《論語的智慧圖解》、《中國經典一本通》、《日本史圖解》、《觀點》、《中華聯邦》、《思考的技 術》、《M型社會》、《超神速全

腦學習法》、《上班一定有壓力？》、《原來這樣做才有效》、《弘兼憲史教你聰明看懂財報》、《明日的記憶》等。 序言只有無能領導人的日本，真是何其不幸！ 從前的經驗和常識已經行不通 　　組織瀕臨危機的時候，領導人竟然無能！在這種領導人下面工作有多辛苦？－－最有切身之痛的，應該就是現在的日本人民吧！ 　　從突發的大地震、大海嘯，到爐心熔毀（meltdown）、輻射污染的恐懼、大規模停電的風險、節省用電的壓力、突然宣布「廢核」、持續膨脹的賠償金額、廢爐費用的負擔，絕大多數的國民都認為這次空前的國難將深不見底而惶惶不安。因此，現在大家殷切希望有位實力強大的領導人，拭去大家心內的不安，為全體人民指引一條通

往復興的康莊大道，讓大家重新擁抱希望。 　　但是，能夠符合大家期待的領導人，在現在的政治人物名單中，卻找不出一個。更糟糕的是，國會竟然雪上加霜，把一個本來在「平時」就無法勝任領導之職的人送上首相大位，讓國難的規模持續擴大，這就是現況。 　　所謂領導能力（Leadership），並不是上位者強行把自己的想法、主張硬塞給部下。領導人不是萬能的，不可能擁有所有的知識。但是，領導人應該具備擢拔知識、能力在自己之上的人才為部下，並將他們放在自己身邊，組成對上司（也就是身為領導人的自己）的判斷勇於提出異議，且具有組織團隊的能力。管理這群優秀的部下，聽取他們的意見，做全面性的判斷再下結論－－這才是領導人應有

的面貌。 　　但是，看到了三一一大地震和地震之後政府及在野黨迷失的樣子，很明顯這個國家並沒有這樣的領導人，也沒有優秀的部下。 遇事則發揮力量的領導人 　　對企業而言，三一一大地震可說是思考領導能力和經營持續性（BC∕ business continuity）的一大轉機！ 　　企業在「平時」，非常重視能夠謹慎完成日常工作的員工。對上司的話唯命是從，就能夠得到上司的提拔而平步青雲。結果，乖乖遵守舊規則，讓業績衝到最高的部門負責人，就坐上了企業裡的第一把交椅。遵守舊規則，就是循著以前的延長線而行，這條延長線上原本就有光源的，換句話說，這種人就是「以隧道出口的亮光為目標」－－是一種「ＴＡＭ型」人才活躍

並求晉升的模式。（ＴＡＭ：□□□□（T，隧道，Tunnel）□出口□明□□（A，Akari，日文發音）□目指□（M，Mazasu，日文發音，）所以ＴＡＭ的意思就是以隧道出口的亮光為目標。）　　　　但是，如果「平時」變成了「有事時」或「有危機時」，就完全不是這麼回事了。　　對企業而言，危機是什麼？　　　　就是企業領導人、管理階層，過去所具備的知識、經驗以及常識不再管用了。譬如這次的三一一大地震，東北地方有許多企業、工廠因為災情嚴重被迫停工。即使自己的公司或工廠沒有遭到破壞、沒有泡水，因為下游承包商的零件工廠、關係企業，抑或是道路、鐵路等交通建設癱瘓，造成自己公司或工廠無法運轉的事態還是不停發生。

　　面對這些狀況，單純只靠恢復原來狀態的「修復」思維是行不通的。縱使自己的工廠、供應鏈（Supply Chain）已經修復，還是無法讓事業保持永續的經營。跳脫單純的修復，以危機為契機，做完全不同的選擇－－譬如，將生產工廠移到國外、開拓新的物流管道等－－只有想到選擇機會已到來的領導人，才能夠做到危機處理。　　　　換句話說，企業有事、有危機時，真正需要的，不是用舊常識思考的「ＴＡＭ型」領導人，而是能夠構想新事物、能為領導人貢獻智慧的新興人才。面對突如其來的危機，經營者絕對不能像平常一樣，只仰賴身邊同一批員工。能夠預先安插一些平日很難相處，有問題時卻可以提出應對之策的員工在自己身邊的領導人，在公司

有事的時候就可以發揮力量。 如何應對無法預測的緊急事態？　　　　「能夠應對突發事態的領導能力」非常重要，而且我們不是到現在才要求領導人具備這種能力。　　　　請大家回想一下二○一○年八月的智利礦災事件，看不到隧道的出口、沒有一點微弱的亮光、有沒有空氣不知道，挖掘一個可以讓人出來的大洞需要半年的時間，糧食以及其他物資的供給也有問題，一開始的狀況是完全絕望的。之後即如新聞所報導，三十三位作業員在十月十三日，被平安救出了深達七百公尺的坑道。這個時間遠遠短於大家的預期，坑道下及地面上領導人的大團結、皮涅拉總統（Miguel Juan Sebastian Pinera Echenique，一九四九年生，智

利總統）的判斷力、集全世界睿智於一體的靈活思考等，我們從這一次的事件中，獲得了太多有關領導人和團隊的教訓。　　　　現在的日本，不論政界、財經界，就是需要能夠帶著大家「從智利礦山災變脫困」－－也就是「ＣＫＤ型」的領導人。（ＣＫＤ：□□（C，Chile）□□（K，KOU，日文發音）山落盤事故□□□□（D，Da，日文發音）出）但是，我們現在連能夠稍微指示出口方向、並帶著大家朝著這個方向前進的「ＴＡＭ型」領導人都沒有，更遑論在入口、出口都不知道的狀況下，還能夠提出新解決方案的「ＣＫＤ型」領導人了。　　　　盡管事實如此，如果我們還想在走到世界各地，都必須瞬間下判斷的無國界經濟體系中，一邊承擔風險一邊繼續

我們的事業，還是必須擁有遇到事情、碰到危險時，有能力應對的強勢「ＣＫＤ型」領導人。事實上，從幾年前開始，「領導人的條件」就已經改變了。因為技術和世界經濟板塊的驟變，事業會失去連續性、持續性而突然暴斃死亡。　　　　這幾年以美國為中心的企業，一個接一個使用軍人坐鎮指揮，這就是最直截了當的做法。我在拙作《一個人的經濟》中，也提到這個現象，沃爾瑪（Wal-Mart）、ＧＥ（General Electric，奇異公司、美國通用電氣公司）等一流的企業，就有重用曾在伊拉克、阿富汗駐防過的年輕將官趨勢。之前備受青睞、畢業於一流大學的學生，由於菁英意識太高，又不願意承攬風險，他們反倒敬而遠之。　　　　「發生無法

預測的緊急事態時，最能夠快速應對的人，就是曾在軍隊接受訓練的菁英。」（傑佛瑞．伊梅特（Jeffrey R.Immelt），ＧＥ的現任總裁兼ＣＥＯ）　　　就像智利礦災事件一樣，即使在戰場上，軍隊裡的將官都一定會設法讓所有士兵生還。這是在使命（mission）必達之下接受訓練，並累積了領導人實務經驗的人雀屏中選的原因。　　　　與其讓在商學院教授指導之下，只懂得理論的學生慌慌張張應對危機，不如讓在惡劣環境之下，不分晝夜發揮領導能力、執行重要使命的將官學習經營管理，更能培育出企業所要的理想領導人。　　　　身為一名經營管理顧問，我貼身見過很多優秀的領導者。其中包括了國際牌（Panasonic）的松下幸之

助先生（1894 ~ 1989）、索尼（Sony）的盛田昭夫先生（1921 ~ 1999）、山葉（YAMAHA）的川上源一先生（1912 ~ 2002）、歐姆龍（OMRON）的立石一真先生（1900 ~ 1991）等，他們都是足以代表日本的企業經營者。但是，如果對照現在的經營環境和速度來看，他們或許也只是「平時」的領導人。現在的領導人要有積極進取、更迅速、更有戰鬥力的領導能力，有人說日本沒這種人才，但是我並不這麼認為。回顧歷史，戰國時代的武將當中、明治維新及緊接在後的建設近代國家時代裡，都出現過幾位「ＣＫＤ型」領導人。　　　　在這次的三一一大地震裡，日本企業或許不約而同都學到了一些教訓。面對覆

蓋在瓦礫之下的城市，並不是兩眼茫然就可以重新開始。我們該如何挑戰逆境和困難？我們該如何鼓勵破碎的心靈？我們可以提出新的未來嗎？有人擁有率先行動的領導能力嗎？只要看看過去遙遠的記憶和現在的世界，就會發現足以讓我們重新躍動的啟示堆積如山。　　　　希望讀者能夠透過這本書，重新思考新領導人的條件。本書所論述的內容，對於以下一任領導人為目標的人來說，具有絕對的參考價值；對於一些想評鑑自己現在上司的人而言，也會是最好的參考資料。 大前研一 欠缺交涉力和人才優劣差距懸殊問題繼金磚四國之後，現在集全世界目光所在的新興國家組合「維他命」中，巴西、印度、印尼的目標，都是在二○二五年之前超越日本，成為世界第三的經

濟大國。如果他們真的做到了，十五年後的日本，在世界排名就會落到第六名或第七名。日本的政治人物到底有沒有這種世界觀？有沒有不讓國家落後的果敢決心和祕密對策？在世界外交已趨多元化的今天，日本至少得和十個以上的國家有「刎頸之交」，但是日本的領導人打電話到前面所提的國家，有立即可以接聽電話的個人朋友嗎？十之八九，答案都是NO吧！但是，現在日本正面臨前所未有的危機。為了度過這個危機，下一個世代的領導人，必須具備以下三個要件。第一，要防患因國家債務危機引發的日本經濟垮台。包括國債、借款、政府保證債務＊在內的「國家借款」，在二○一一年六月底，已突破九百八十八兆日圓，更新了過去最高紀錄。如果要為三一一大地震發

行重建國債，借款將會更可觀。美國信評機構穆迪投資者服務公司在二○一一年八月二十四日，將日本國債的等級從第三級的「Aa2」調降一級至第四級的「Aa3」，如果政府對這種狀況置之不理，不久之後，日本就得面臨國家債務危機。而壓倒駱駝的最後一根稻草，大概就是發生在國外的「傳聞、傳說」吧！事實上，冰島危機、美國雷曼兄弟事件，發生於國外的傳聞、傳說就是壓斷駱駝背的那根稻草。如果日本發生國家債務危機，對世界經濟所造成的衝擊，絕對不是冰島危機、希臘危機可以比擬的。以偷偷買國債的郵貯銀行為首，大銀行如果為了閃避國債的不履行債務而凍結一般民眾的存款帳戶，日本人會採取什麼樣的行動，恐怕不是大家能想像的。因此日本政府一

定要打出明確的政策，讓國外不會有「日本危險」之類的傳聞或傳說。像希臘、英國那樣，一味閃避、大幅砍歲出和增稅是行不通的。堅持到底的能力、和國民溝通的能力，都是接下來的領導人絕對不可欠缺的能力。第二，要決定新的外交座標軸以應對二十一世紀的新世界地圖。冷戰終結後，世界產生了急遽的變化。美國力量衰微的同時，中國的存在感一天比一天強。新興國家抬頭，全世界的國家也架構了新的外交關係，所以現在哪一個國家是朋友，哪一個國家是敵人，已經不明確了。但是，日本的外交從冷戰結束後過了二十幾年，依然延用以「日美安保」為金科玉律的冷戰時代政策。因此，日本現在完全不知道要將座標軸放在何處。因此，下一個世代的領導人，必須在冷

戰後的新世界地圖上，使用新的羅盤，把日本描繪在新的座標上。日本究竟在新世界地圖的哪一個位置？又該和誰保持哪一種距離呢？我認為答案不是鳩山由紀夫提倡的「日美中正三角形」，而是「多面體」。面的大小因國家而異，美國和中國大概會逐漸變小，而新興國家則會越來越大吧！但是，看看日本和印度、巴西、印尼、土耳其等國之間的關係，日本似乎連入口的位置都還沒有站穩，所以和這些國家深入交往就是當務之急。第三，要強化人才。要在冷戰後的世界與別的國家競爭，「最終兵器」就是人才。人才優劣就是國力強弱，但是日本的年輕人既沒志氣也沒能力。和亞洲的其他國家比起來，韓國、台灣、中國、新加坡、印尼等國的年輕人，不但活潑、有活躍於世界

舞台的熱情，還有能力。和印度比起來，更是不論質量都相差懸殊。印度是名符其實的「人才寶庫」，美國《財星》雜誌「全球五百大企業排行榜」中，由印度人擔任副社長或副社長之上職位的企業有三百多家。由日本人擔任副社長或副社長之上職位的企業則是零，美國的醫生每五個人有一個是印度人，英國的醫生則是五個人中有二個是印度人。以英國為例，聽說會計師、律師、醫師、建築師等職稱中有個師的人，更是「隨便扔一顆石頭都會砸中印度人」。另外，在矽谷成立公司，經營到公司股票上市、上櫃的創業家人數，排名第一的是印度，第二是伊色列，第三是台灣，日本還是掛零。如果不解決人才的問題，日本以後只會每況愈下。日本必須從量產平均水平人才的工業

時代教育，轉換成培育少數傑出精銳的IT社會時代教育。這是最困難，卻是最重要的課題。