文化大學 麥當勞 租 屋的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和懶人包總整理

《日本人默默在想的事》+《原來，這才是日本》+《看見不一樣的日本》限量套書

為了解決文化大學 麥當勞 租 屋的問題，作者野島剛 這樣論述：

野島剛の跨文化觀察， 看見不一樣的日本與台灣。   　　「我喜歡台灣。希望我的文章能引領喜歡日本的台灣讀者，用不同的角度深入理解日本，並促進日本和台灣對彼此的了解，交流越來越熱絡。」野島剛   　　《日本人默默在想的事》   　　●台灣的便利商店，有個特殊味道是日本沒有的？ 　　●如果工作太累，辭職不就好了嗎，幹嘛要自殺？ 　　●靦腆的日本人，為何總是不說真心話？   　　日本的美食 　　日本人去國外的壽司店用餐時大多會對米飯的味道感到不滿。魚肉已經成為遍及全球的食品，因此不會出現在日本吃到的鮭魚比在北京或香港的好吃的現象。但是米飯就不一樣了，它能夠充分展現日本的特色。   　　日本的

過去 　　關於江戶與京都的關係，若以台灣為例，那麼臺南就好比京都，而臺北則相當於江戶。江戶城終究是一座武士的都城，而京都則是一座以皇室為中心的都城。   　　日本的現在 　　在日本經濟不景氣的九〇年代後期，候選人參選時的宣傳內容一般都是「在某地建一座橋」、「建設一條公路」等。而到了今天，宣傳內容變成了養老院。這就顯現了日本高齡化問題的嚴重性。   　　日本人的個性 　　日本人在災難發生時會優先幫助他人、不怨天尤人或者指責政府救災不力，這在其他國家民眾看來其實相當特別。這或許和日本人十分重視的概念--「我慢」有關。   　　《原來，這才是日本》   　　●原來，日本人不排斥被稱為「倭人」，而且越

來越多人不會寫漢字了。 　　●台灣人喜歡日本料理，但日本人更喜歡台灣便當？ 　　●天皇談話竟會使日本人感到內疚？   　　台日之間的美麗與哀愁 　　台灣人排隊吃一蘭，但其實日本人也很瘋台灣味──珍珠奶茶、台灣麵線都很受歡迎。而且台灣料理ＣＰ值很高，經常可以用少少的價錢，獲得物超所值的美味，但日本的食物價格和味道則往往呈正比關係。   　　然而，對日本人來說，台灣的道路簡直和戰場無異，台灣汽車駕駛人的態度，和日本相比，有點傲慢了。   　　日本人原來這麼想 　　因為日本人總是曖昧不明，我們因而覺得他們時時懷著「惡意」。然而野島剛認為日本人實際上並不是深思熟慮，或是擁有長期視野，而純粹只是活在當下

。日本人從不想讓事態惡化，多半抱著「差不多可以了」的態度息事寧人。   　　此外，日本人的生活中常見儒教的影響，也會把四十而不惑這樣的孔子名言掛在嘴邊，但並不表示日本人就信奉儒教，而只是接受了儒教的處世之道的部分。   　　日本現在進行式 　　現在的日本，可說是窮人的天堂，每天大約花一千日圓就能吃三餐，五萬日圓就可租到一室一廳一廚，需要日用品的話到「百圓商店」去就解決了。而且，繼「立食蕎麥麵」之後，還出現了「立食牛排」，這應該是經濟不景氣下的產物。   　　因為人口減少之故，也增加了外國勞動者輸入的名額，然而進來的勞動者卻不斷在「失蹤」。   　　所謂的日式美學 　　對於幾位知名的日本小說家為

何會選擇自殺、為何只有日本人才能拍出《你的名字。》這樣感動人心的電影，以及，日本到處都有的美術館有什麼特別的經營之道，可以不靠特展也吸引遊客上門參觀，野島剛都有獨特而精闢的見解，為你解開日式美學的祕密。   　　《看見不一樣的日本》   　　●在比賽中，日本人認為「美學」比「勝利」更重要。 　　●志村健的本名竟是源自德川家康？！ 　　●日本天皇登基晚宴為何每次都堅持用法國酒？   　　日本人眼中的台灣 　　日本人來到台灣旅遊，最常見的行程組合莫過於鼎泰豐的小籠包、故宮的翠玉白菜、還有腳底按摩這三項。其中，按摩受日本人歡迎的理由，是因為台灣按摩師的手藝好，又價格便宜。   　　但近來，到台灣享受

按摩的日本遊客減少了，在旅遊書上介紹的台灣按摩情報，似乎也沒有比以前多，這應該與日本的「價格崩壞」有關吧！日本麥當勞的漢堡從兩百日圓降價為一百日圓，吉野家的牛丼從四百日圓降價為兩百日圓，現在是連按摩價格也砍半了。   　　不過誰知台灣未來是否會有一天也發生價格崩壞，出現很多五百元按摩店呢？   　　日本的變與不變 　　日本過去把追求成長視為理所當然，加班時數愈多，愈覺得企業有在成長。員工也因為感受到「工作的意義」，而忍受漫長的工時。有些人認為，為了背負工作的責任，就該忘掉薪水，犧牲自己的時間和家庭來努力。   　　但現在的日本已邁入低成長時代，即便奮力工作，企業不一定會成長，日本經濟也不一定會

成長。既然薪水不變，就不用勉強自己用力加班。我們的思考方式，自然會往這個方向改變。   　　每年，日本認定過勞死的人約兩百位。沒有什麼工作是比生命更重要的了。每個月加班到一百小時，這太荒謬了。我期盼有一天，日本「殘業」（加班）文化絕滅，不會再有任何一個人因為「過勞死」而離世。   　　日本，原來如此 　　來到日本的外國人經常會感到困惑，日本人很親切，可是為什麼在電車上就是不讓座。   　　這跟日本人親不親切無關，而是不喜歡惹是生非卻又在意他人眼光的日本人，在電車裡面為了不要被認為是正義魔人，心裡不斷掙扎，可是又遲遲開不了口，或者是睜一隻眼閉一隻眼。   　　搭乘公共交通運輸時，要讓座給老年人或

身心障礙者，這是非常理所當然的事。日本人也知道這是正確的行為，但是日本社會對於讓座與否並沒有什麼「約束力」。所以，我行我素的年輕人或是疲倦的上班族，在電車上一看到老年人站在眼前，就裝睡或者是埋首在手機螢幕上，擺明就是不讓座。就算知道他們是裝的，但是周圍的人也都不會說什麼，而且老年人也不會主動說：「年輕人，起來讓座給我這個老人家」。這點就和台灣很不一樣。   　　「食文化」大解析 　　大阪曾舉辦一個珍珠奶茶的活動，當時用了在日本掀起熱潮的珍珠奶茶，製作飲料和料理。黑糖珍珠奶茶、珍珠花生湯這些還好，但甚至還推出了珍珠水餃、麻婆豆腐珍珠飯、珍珠鹹酥雞之類的料理。   　　網路上，台灣人的反應很有趣，

像是「日本人不要玩食物好嗎」、「快點住手……珍珠不是這樣用的」、「珍珠鹹酥雞是怎樣啦，不要亂搞好嗎」……。我的感覺也是「太離譜了」。但是冷靜一想，正因為是日本人，才會嘗試不同的方式來料理珍珠吧。在台灣也有很多令日本人感到不可思議的壽司，還會在飯上放著肉鬆跟皮蛋，許多日本人也對此懷抱疑問。   　　但我還是希望在日本做「台灣味」料理的人，盡量做到跟台灣道地的味道相近。

文化大學 麥當勞 租 屋進入發燒排行的影片

服務創新、品牌形象與知覺價值對購買意願影響之研究 －以麥當勞餐廳為例

為了解決文化大學 麥當勞 租 屋的問題，作者陳淑君 這樣論述：

近年來隨著我國經濟發展，快速發展的社會步調，越來越多元類型的速食餐廳已經成為時下國人餐飲選擇類型及消費主流。根據經濟部統計處（2018）提出餐飲業營業額逐年成長，102 年突破4,000 億元，在106 年更續升至4,523 億元，其中餐館業占84.6％為大宗。可見外食對國人而言是普遍選擇用餐的方式之一。在如此競爭激烈的市場環境下，如何提供服務創新、建立良好品牌形象與塑造消費者知覺價值，以提昇消費者之購買意願，對企業來說，是一重要課題。因此本研究藉由消費者角度來探討服務創新、品牌形象、知覺價值及購買意願四個構面間的關係，期望能提供速食餐廳業者在服務創新、品牌形象上、如何滿足消費者需求及提高消

費者知覺價值、購買意願之策略參考。本研究以麥當勞餐廳消費者為研究母體，並以曾經到麥當勞門市餐廳內用餐並進行消費之消費者做為研究對象，採用SPSS 26.0 版套裝軟體為主要資料分析工具，進行問卷資料的彙整與分析。本研究假設驗證結果如下：1.服務創新對品牌形象有正向顯著影響（成立）2.服務創新對知覺價值有正向顯著影響（部份成立）3.服務創新對購買意願有正向顯著影響（部份成立）4.品牌形象對知覺價值有正向顯著影響（成立）5.品牌形象對購買意願有正向顯著影響（成立）6.知覺價值對購買意願有正向顯著影響（成立）

大店長開講：店長必修12學分／ 50個開店KnowWhy(修訂版)

為了解決文化大學 麥當勞 租 屋的問題，作者周俊吉李明元戴勝益尤子彥 這樣論述：

周俊吉、李明元、戴勝益――三大店長 指點50個實戰案例，探討開店問題背後的問題 不只學know How，更教你想know Why 　　自2012年出版以來，已銷售創下亮眼佳績，再次推出［修訂版］！ 　　除了有令人耳目一新的封面以外，作者尤子彥重新詮釋「成功開店不可或缺的DNA」，並新增「微熱山丘創辦人許銘仁的成功心法」，絕對超值！ 　　《商業周刊》自2011年1月起，推出「店長學堂」專欄，由各行業店長提出各式經營問題，邀請三大店長--王品董事長戴勝益、信義房屋董事長周俊吉、台灣麥當勞總裁李明元親自解答。本書為專欄精華集結，並由記者尤子彥採訪三位服務業教父級CEO，專文闡述經營店面的k

now Why，協助各行業店面經營者，徹底分析思考店面經營的要訣。 　　本書不是告訴你開店如何能成功的步驟一二三，而是，和三大店長一起思考小店經營的Know Why。因為，唯有掌握Know Why，才知道怎樣的Know How適合你的店，以及如何運用大店長的成功心法，不致犯了撿到一對翅膀就以為能高飛的錯誤。 　　全書概分為店長角色、店鋪經營與成長挑戰，共三大部分十二學分，每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例，以及由大店長輪流分享經營心得的精彩開講。 本書特色 　　1.三大服務業店長破天荒合著。 　　2.以理論結合實務，專文闡述加上問題解析（cases s

tudy），形式創新。 　　3.不同於坊間創業書或管理書，針對實際問題解決，幫助讀者思考問題根源，體會經營要訣，非常實用。 作者簡介 李明元 　　1958年出生，台東人，海洋大學食品科學系、美德州大學企管碩士。1984年台灣麥當勞成立同年即加入麥當勞，為創始元老之一，從門市基層服務員工做起，隔年出任台北館前店第一任店長，1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁，領導本地研發團隊，開發出的麥脆雞、板烤米香堡系列等產品，獲亞洲地區麥當勞全面採用。2011年升任麥當勞亞洲區副總裁，為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。2012年10月起出任頂新集團餐飲事業群副總裁。 周俊吉 　　1953年

生，嘉義人，文化大學法律系、政大企家班畢業。28歲那年，向父親借30萬元創業資金，承自儒家與「日本經營之神」松下幸之助《實踐經營哲學》，成立「信義代書事務所」，1986年成立「信義房屋」仲介公司，在台北市新生南路開出第一家門市店面，1993年「信義房屋」跨出台灣進軍上海，1999年成為國內第一家股票上市櫃的房仲公司2010日本東京展店。2011年集團佣收突破新台幣100億元，隔年個人捐款6億元，於政大商學院成立「信義書院」，推動企業倫理教育。 戴勝益 　　1953年生，台中清水人，台大中文系畢業。38歲離開家族事業自行創業，1993年在台中市文心路開出「王品牛排」第一家店之前，曾創業9次失

敗。以「立即分享、即時獎勵」的海豚領導哲學，以及多品牌策略，打造王品集團成為台灣最具規模的餐飲事業體。2012年王品掛牌上市，集團營收挑戰新台幣100億元，並入榜經濟部主辦的「台灣國際品牌價值調查」前20大品牌。旗下兩岸11個連鎖餐飲品牌，其中，「陶板屋」於2010年進行海外品牌授權，進軍泰國市場。 尤子彥 　　台中人，大學修心理，研究所念新聞，曾任臨床心理師、報社財經記者，現為《商業周刊》資深撰述，著有《沒有唯一，哪來第一：捷安特劉金標與你分享的人生思考題》。 推薦序為商之道  徐重仁 作者序一從本書中品味經營「人心」的承傳  李明元 作者序二  從小店到大店的經營之路  周俊吉 作者

序三  讓客人感動的關鍵  戴勝益 前言成功開店不可或缺的DNA――初衷、抱負和夥伴 Part1 店長的角色與職能 店長，站在第一線的執行長 學分1人員管理 －實戰1－李明元 打造「3F」，搞定年輕員工 －實戰2－李明元 架好板凳人力，不怕被挖角 －實戰3－李明元 願景當動力，棍子靠邊站 大店長開講- 如何靠計時人員打天下／李明元 學分2標準化服務 －實戰4－周俊吉 建SOP，「用人」不「留人」 －實戰5－李明元 管店靠制度，新手要培訓 －實戰6－李明元 開店像打仗，倉管定輸贏 大店長開講- 做ＳＯＰ，第一次就上手／李明元 學分3感動服務 －實戰7－李明元 搶救翻桌率，先取捨顧客群 －實戰8

－周俊吉 做「寬服務」，經營「窄客層」 －實戰9－戴勝益 先友後客，穩賺達人財 －實戰10－李明元 服務就像表演，需要不時演練 －實戰11－戴勝益 把屈辱當修練，就是服務的開始 大店長開講- 有滿意服務再談感動服務／戴勝益 學分4店長職能 －實戰12－戴勝益 家庭式管理用親切做口碑 －實戰13－李明元 打績效評比，別光盯業績 －實戰14－李明元 管不動員工？找顧客當教練 大店長開講- 誰說超級業務員一定是好店長／周俊吉 Part 2 店鋪的定位與轉型 跟著蘋果賈伯斯學開店 學分5產品策略 －實戰15－李明元 找出「公約數」，打破淡季魔咒 －實戰16－李明元 搶生意，就要出狠招 －實戰17－戴

勝益 換招牌？不如換菜單 －實戰18－戴勝益 多元經營不如緊抓目標客群 大店長開講- 漢堡店賣飯，錯了嗎？／李明元 學分6價格策略 －實戰19－李明元 面對包場客，要看長不看短 －實戰20－李明元 迎戰價格破壞，就靠高人氣 －實戰21－李明元 漲價衝獲利，小心逼走老客人 －實戰22－戴勝益 吸引舊客回籠，打折要乾脆 大店長開講- 單一價格威力大／戴勝益 學分7 差異化策略 －實戰23－戴勝益 先減法再乘法，小店變特色店 －實戰24－李明元 要捍衛藍海，就要殺出紅海 －實戰25－戴勝益 沒錢做行銷？就靠演講和得獎 －實戰26－戴勝益 開店看學歷？不如比企圖心 －實戰27－戴勝益 親訪百店求心得

大店長開講- 這樣開店，當然會倒／戴勝益 學分8轉型策略 －實戰28－周俊吉 賣達人服務，社區店新生路 －實戰29－周俊吉 打破商圈框架，抓住長尾財 －實戰30－李明元 建經營平台，要與情感連結 Part 3 深耕與成長的挑戰 開店，成就獨一無二的人生 學分9品牌定位 －實戰31－戴勝益 混搭新與古，改造柑仔店 －實戰32－戴勝益 老師傅更要換新思維 －實戰33－戴勝益 產業夕陽化，停損不如停業 大店長開講- 速食店如何搶星巴克生意？／李明元 －實戰34－戴勝益 斧底抽薪──改變商業模式 －實戰35－戴勝益 給足服務承諾，建立品牌口碑 －實戰36－戴勝益 牢記餐飲店成功五順序 －實戰37－李

明元 粉絲團人氣不等於買氣 －實戰38－戴勝益 吃巧勝吃飽，別做對賭生意 大店長開講- 事業要大，別賺貴客的錢／戴勝益 學分10 品牌價值 品牌價值 －實戰39－周俊吉 誰說租店不能建立品牌 －實戰40－戴勝益 拿不出財報，就別談文創 －實戰41－李明元 找槓桿點突圍，小店逆轉勝 －實戰42－戴勝益 先搶領導地位，再打形象牌 大店長開講- 為什麼創新反而導致滅亡／周俊吉 學分11跨店經營 －實戰43－戴勝益 有多少店長開多少店 －實戰44－李明元 展店先顧核心，守住續航力 －實戰45－戴勝益 強化網路行銷，勝開實體店 大店長開講- 開第二家店，沒那麼簡單？／周俊吉 學分12持續成長 －實戰46

－戴勝益 揪員工入股，終止內鬥 －實戰47－戴勝益 老東家留才，挺員工做頭家 －實戰48－李明元 店租抗漲，讓房東變股東 －實戰49－李明元 客戶當金主，免看銀行臉色 －實戰50－周俊吉 公益不是行銷，但要顧到生意 大店長開講- 愛玩，才能一直賺／戴勝益 附錄 初衷，決定你的開店之路可以走多遠！ 前言 成功開店不可或缺的DNA――初衷、抱負和夥伴尤子彥 　　要擁有什麼樣的核心DNA，才能開一家會賺錢的夢想店？一大筆資金、金三角店面，或是獨家研發產品等等這樣的有形資源，恐怕都不是最關鍵的答案。 　　《大店長開講》綜合信義房屋董事長周俊吉、前麥當勞亞洲區副總裁李明元、王品集團董事長戴勝益

等三位大店長開店經驗後發現，創業起點的「初衷」、可深可大的事業「抱負」，以及能一起走遠路、志同道合的「夥伴」，才是開店創業成敗最關鍵的DNA。 　　鴻海集團董事長郭台銘曾說過，阿里山上的神木之所以成為巨樹，早在四千年前種子落地時便已決定了。創業的「初衷」，正是決定事業格局大小的那顆種子。 　　一九八一年，二十八歲的周俊吉，大學法律系畢業後，沒踏上律師、司法官的法律人之路，而是思考到，既然房地產交易糾紛頻傳，如果可以建立一個房屋仲介品牌，提供買賣雙方公平、合理，有保障的不動產交易服務，不僅是門好生意，更可有效疏減訟源，善盡法律人的社會角色。 　　本著這樣的心情，周俊吉在開第一家店的前夕，執

筆寫下七十個字的立業宗旨(見第一八七頁)，做為創業最高指導原則，也讓信義房屋從一家街邊店，跨入對岸中國，以及服務業高度成熟的日本等地；泛集團房仲家數亦逾千家以上。 　　此外，以企業執行長高度，打理一家店的「抱負」，則是讓小店長變身為大店長的槓桿點。正是因為心懷遠大的事業抱負，三十多年前，頂著國立大學學歷光環的李明元，願意彎腰從清掃、洗廁所，麥當勞餐廳最基層實習生做起，並通過重重考驗，出任台灣麥當勞最高領導人，更進而升任亞洲區副總裁，成為該集團管理階層位置最高的華人之光。 　　抱負高度不一樣，面對挑戰的心態也大不相同！李明元曾回顧，轉任人資、採購等後勤部門期間，雖然沒有在營業部門帶兵打仗贏得

掌聲的榮耀感，卻鍛鍊了他日後挑戰職涯顛峰，不可或缺的全方位經營力。 　　當具備「初衷」與「抱負」，一家表述經營者自我風格的夢想店，就有本事創造消費者認同的價值，獲利也不再是天邊的一抹彩虹。但這樣還不夠，登山的山友都聽過一句話：「一個人可以跑得快，但一群人才能走得遠」。唯有和志同道合的「夥伴」一起前進，美好的經營果實才得以持續茁壯。 　　創辦王品集團的戴勝益，除倡導獲利與同仁大方分享的「海豚哲學」，同時也寫下王品憲法、龜毛家族條款，建立企業文化並凝聚價值觀，是其能領導上萬名集團同仁，步伐一致、齊心打造全台最大餐飲集團的成功之鑰。 　　如此看待服務業成功者的經營思考，其必要性在於，台灣社會已

進入「感質」更勝「品質」，重視風尚美學的體驗經濟時代，探討服務業開店成功要素，不能只論有形的生產要素，其他像是經營者對於價值的論述，透過品牌形塑的生活風格等，這些穿透人心的無形資產，才是生活產業的核心競爭力。 　　本書概分為店長角色、店鋪經營與成長挑戰，共三大部分十二學分，每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例，以及由大店長輪流分享，未曾曝光經營心得的精彩開講。 　　每一個案例，旨在探討問題背後的問題(QBQ，Question Behind Question)，不只學習Know How，更強調思考Know Why。希望有助培養店長們，建立經營一家店的完整邏輯與

獨立思考能力，成就邁向大店長之路的人生願景；也期望召喚出每個人的心願，開一家充分實現自我的夢想店。 實戰7——搶救翻桌率，先取捨顧客群　李明元 暑假期間學生來店喝飲料，常有滿座情況，因咖啡廳沒有限制內用時間，曾有客人點完飲料置物占位，外出一、兩小時後，再回來繼續喝飲料，導致用餐尖峰時段上門的客人沒位子坐，如何在不趕走客人的前提下，增加翻桌率？（light咖啡陳店長問） 紐約的星巴克（Starbucks）同樣苦惱於遭顧客長時間占位，曾為了不讓店內餐桌變筆電族的書桌，全面取消設置電源插座，引發消費者權益廣泛討論，顯示就算在服務業高度成熟的城市，全球品牌仍得面對此難題。 餐飲服務業經營，必須有所堅

持，也要有所妥協。這中間，店家和顧客之間的協調須以社會共識為前提，經營者並據此取捨顧客。況且，沒有一個品牌或店家能夠大小通吃所有顧客，什麼樣的顧客該放棄、什麼樣的顧客值得深耕，雖是殘酷的決定，但因為顧客的管理代表一家店的形象，顧客面孔加總就等於具體的品牌形象，這是每家店都應要有的策略性思考。　 以麥當勞為例，在台經營二十七年，即曾兩度在考量員工安全、品牌形象與多數顧客經驗的前提下，放棄少數顧客，進行關店決策。 當時有兩家店的餐廳座位，長期遭遊民及無業民眾占據，除影響其他顧客的觀感，門市營運坪效始終難提升。店內屢傳竊案、打架情事，常鬧上社會新聞版面，更對麥當勞商譽帶來負面形象。店長雖多次和管區員

警及當地里長協調，但效果不彰，其中一家甚至店經理晚班下班時，遭遊民猛打一巴掌。由於事涉員工人身安全，且品牌形象長時間蒙受傷害，已遠超過賺不賺錢的獲利考量，因此，總部隔天就提前和房東解約，立即停止該門市營運。 回到你的問題，理想上，店家最好能和顧客建立起默契，顧客能體諒店家經營需要，尖峰用餐時間不去占位，店家則在離峰時間釋出善意。至於遇到用餐時間占位的顧客，門市服務人員可在不傷和氣的原則下，委婉勸說或協調對方併桌，讓他清楚認知到，店內尖峰和離峰時間提供的服務不同。 不同業態不同商圈，要抓緊哪一群顧客，店家須有通盤策略思考，有所取捨在先，放軟身段應對在後，才能和顧客攜手創造雙贏。 ▇小店長這樣想：

「『顧客永遠是對的』這句話是做服務業的最高境界。」▇大店長那樣想：「不可能討好所有的人，只能用心經營認同我服務風格的顧客。」

台灣國際觀光旅館選址之研究

為了解決文化大學 麥當勞 租 屋的問題，作者杜双玉 這樣論述：

選址是一般企業與土地管理者所熱衷討論的課題，對於土地使用的規範與企業經營方向具實質影響，為了解旅館區域特性與空間分布，本研究以修正式德爾菲法與層級分析法，分析旅館業者、公部門人員、專家學者對旅館選址指標及優先次序，選出四大構面與九項評估準則及二十九項次準則。在選址準則中，專家的重要排序為對外交通、產業未來、對內交通、觀光吸引力、成本開銷、交通便利、政策因素、土地成本、旅遊資源；不同屬性的旅館重要排序為交通便利、商圈型態、旅遊資源、土地成本、發展趨勢、交通可及性、政策因素。歸納以上研究結果，認為區位條件、人口分布、法令因素、產業環境、環境資源及交通條件，對旅館選址具有影響力，尤其以區位條件與法

令因素，與專家問卷研究呈現一致性。此外，國際觀光旅館選址在交通條件上，所考量是否鄰近火車站、高速公路、鐵路、機場及服務業集中之區域；在法令因素部分，政府的補助與獎勵措施成功吸引旅館投資者的加入，尤其在2010至2018年，旅館家數呈現高幅度的成長；但後期則因旅館業淡旺季及高租金與人事成本的影響下，即將面臨市場的汰換與轉型之考驗。對於旅館選址，本研究提出四項建議：(1)旅館業可結合區域優勢，利用當地特殊的自然、人文、景觀優勢，創造旅館的獨特性；(2)重新定義國際觀光旅館，順應世界潮流，適時修改旅館法令，對非法業者應加以取締，保障合法業者經營；(3)爭取國際賽事或藉由大型國際會議的舉辦，增加旅館產

業的競爭力，善用行銷與宣傳並結合當地的節慶活動，可吸引國際觀光旅客來訪；(4)加強旅館安全性，除了基本的治安與交通安全，面對突發事件時應有標準的工作規範及作業流程，強化旅館的專業形象。最後，研究成果可提供相關單位之參考應用，使國際觀光旅館朝向永續經營的方向邁進。