持續改善計畫的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和懶人包總整理

領導維新：向豐田學習精實領導，在嚴峻挑戰下開創新局

為了解決持續改善計畫的問題，作者傑弗瑞．萊克、蓋瑞．康維斯 這樣論述：

　　豐田。這個名字代表偉大──世界級的汽車與改變遊戲規則的商業思維。豐田史無前例的成功在於其聞名遐邇的生產制度及較不為人知的產品開發計畫。這些策略莫不念茲在茲於最終使用者，並已成為全球精實商業運動的典範。而採納精實的組織往往會遺漏其中最為重要的成分──精實領導。 　　豐田投入大量資源，俾以慎選並密集培養能符合其獨特理念與文化的領導人。《豐田模式》的作家傑弗瑞．萊克與豐田前任高階主管蓋瑞．康維斯將在本書中詮釋，這家遠近馳名的汽車製造商，拜精實領導方法之賜，已經在企業的各個階層運轉起持續改善的動力，使之得以： 　　持續成長：豐田連續五十八年來年年提高獲利能力──只在遇到2008年世界性的金融困境、

召回危機及本世紀最嚴重的日本大地震時，才趨緩下來。 　　銳不可擋的創造力：豐田有創造力的思考及解決問題的方法，使其產業評比與顧客滿意度居高不下，同時還能使該公司安然度過接踵而來的三項危機，變得更加強壯。 　　強大的品牌經營與敬意：豐田的聲譽發揮作用，使該公司有能力抵擋召回引起的2010年媒體風暴。 　　真是可怕的風暴阿！但在某些人眼中正在下沉的船艦，卻再次精力十足地向前挺進。豐田文化也許已然弱化，但精實領導是引領浪子回頭的指路明燈。 　　事實上，如萊克在書中所寫，這家公司「一如以往，是精實領導的良好典範，甚至變得更好了」。 作者簡介 傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker） 　　暢銷書

《豐田模式》的作者，公認是豐田流程與文化的專家。他是密西根大學工業與作業工程系教授、老師及萊克顧問公司的顧問，現居於密西根州安娜堡。 蓋瑞．康維斯（Gary L. Convis） 　　丹納控股公司的前任總裁、執行長及現任顧問，丹納公司是一家營業額達61億美元的供應商，供應零件給全球的汽車、商用車、非公路用車市場。康維斯是NUMMI的第一任總經理，他接著成為豐田在日本地區以外最大工廠的第一任美籍總裁，後來並擔任豐田汽車的執行副總裁及董事總經理。康維斯目前與妻子黛博拉居住在加州聖塔芭芭拉。 譯者簡介 曹嬿恆 　　國立政治大學經濟研究所碩士。曾從事經濟研究、市場拓展與行銷企劃、ERP顧問、知識管理等

工作；並持有國際專案管理師（PMP）及國際內部稽核師（CIA）證照。譯有《實戰麥肯錫》、《幽靈財富的真相》、《Google關鍵字行銷》、《跟著廉價資源走》、《銷售力領導》、《預見未來》等書。 推薦序｜作者序｜嚴峻挑戰下的豐田典範前言｜追溯豐田全球化企業領導力的源頭第1章｜豐田模式的領導：一個終身的旅程第2章｜自我發展：在現場確實地辨識與指導發展中的領導者第3章｜指導與培育他人第4章｜日常改善：由下至上持續發展領導力第5章｜方針管理：校準願景、目標與持續改善計畫第6章｜以豐田式領導轉敗為勝：丹納公司的故事第7章｜向豐田式領導學習 作者序：嚴峻挑戰下的豐田典範這是一本關於如何打

造精實領導人的書，而且毫不掩飾地以豐田做為出類拔萃的精實領導典範。我們相信，精實運動中最為欠缺的，同時也是許多精實計畫功敗垂成的根本原因，就是領導力。展讀下去，你將會發現精實領導與西方企業（美國或歐洲）典型的領導模式及管理風格相當不同，即使與多數日本企業比較也不盡相同。當我們在2008年年初開始撰寫本書時，將豐田視為一貫卓越領導的精彩案例，可說毫無疑義。該公司年年獲利已經超過五十年之久，從名不見經傳的公司躍升為世界最大的汽車製造商。猶有甚者，豐田模式已經成為許多企業追求卓越的藍圖與指引。不過，當2009年末豐田陷於種種困境時，若有外界的觀察家懷疑，豐田是否應做為領導失敗的個案研究，而絕非可追隨

腳步的典範，也無可厚非。到了2011年年末，這本書準備付梓之際，豐田在不到五年內遭遇第三個重大衝擊——日本東北大地震與海嘯。這家公司雖然力圖振作，但尚未恢復2007年以前「沛然莫之能禦」的榮光。有關豐田的新聞，尤其是2010年年初那段期間，確實會使多數人認為豐田已經迷失方向。數以百萬輛車被召回、汽車爆衝的客訴、隱藏或否認嚴重瑕疵的流言不斷、管理高層承認失敗及道歉，凡此種種，莫不表明這是一家更適合做為警世寓言而非激勵人心的企業。因為本書已經問世，有些讀者可能會驚訝於我們居然還認為今日的豐田能發揮鼓舞作用。儘管如此，我們也同意豐田在領導力上出現一些失靈的情況。事實上，我們覺得當召回危機浮上檯面時，

豐田有些部門的動作與行為根本沒有遵照豐田模式。不過，這些失敗並不表示我們不能向豐田學習如何打造精實領導人，反而意味著可以從中學到更多教訓。在豐田章男的領導下，豐田努力地從種種危機中反省與學習，該公司的結論並非豐田模式出現缺點，而是未能落實豐田模式之故。針對這些問題，豐田提出的建議解決方法，不是改變基本原則，反而是應該放更多注意力在基本原則上。換句話說，一如往常，該公司需要回歸豐田模式的根本。正如豐田模式所教導我們的，若能辨識與瞭解真正的失敗及其根本原因，則失敗可以讓人學習到更多。同時根據我們研究豐田已有超過五十年的經驗，與該公司內部有廣泛的接觸，我們發現該公司在2007年到2011年遭遇到的三

重危機，其真正的問題與媒體普遍的看法相當不同。我們以客觀的眼光看待這些問題及豐田對危機的根本反應，相信豐田會一如以往，是一個精實領導的良好典範，甚至會變得更好了。那麼，在正式進入本書之前，讓我們先來溝通這樣的看法 。

持續改善計畫進入發燒排行的影片

TPS精益生產之應用研究—以K公司為例

為了解決持續改善計畫的問題，作者孔見超 這樣論述：

精益(實)生產起源於豐田生產系統(Toyota Production System, TPS)，在歷經石油危機及日圓升值，豐田汽車依舊能夠持續60年連續獲利，展現TPS的卓越性。精實生產是以徹底排除企業內部所有一切的浪費，進行各種改善，以提高生產力、降低成本、提升品質的生產系統，許多國內外企業導入精實生產的成功案例證明，精實生產它是可滿足顧客少量多樣的需求趨勢並且提高企業獲利及競爭優勢的生產方式。豐田生產方式TPS的發展主要歸功於豐田佐吉、豐田喜一郎和大野耐一為主要靈魂人物。豐田佐吉發明了自動紡織機，於1924年更進一步完成了換梭式「G型自動織布機」，這一發明開啟了自動紡織業的大門及豐田汽車

的敲門磚，實現了一名工人同時看管多台機器的工作方式(人機分離:人非機器的看守者)，並可使設備在發生故障時自動報警及停機，這就是TPS「自働化」的前身。 豐田喜一郎(Kiichiro Toyota)於20世紀1930年代，赴美學習福特Ford公司的生產製造系統，把大量生產的方法，在日本的小規模汽車生產中加以改造應用，提出了在生產線的各個工序中，只在需要時，上一個工序才進行生產，從而奠定了JIT生產的基礎。JIT 就是「只在有需要的時候，生產需要數量的產品」。 大野耐一(Taiichi Ohno)在豐田英二領導時期，把豐田及時生產方式形成完整框架及落地實施。於20世紀1950年代，美國的超級市

場給了豐田很大的啟發，因而發明了拉動式(Pull)生產系統，並開發了一系列工具來實現他的生產模式，最著名的工具就是「看板: Kanban」及現地觀察七大浪費的消除(大野耐一圈)。而「看板」則是為了實現 JIT 所誕生的管理與改善工具，七大浪費的消除便是精實管理的核心。精實生產此一名詞首見於 1990 年出版「The Machine that Changed the World」一書。作者 Roos, D., Jones, D. T.和 Womack, J. P.是精實生產的主要倡導者，它利用豐田生產體系為主幹，衍生發展出精實的相關理論和做法。研究豐田式管理多年的詹姆斯．沃馬克(James P.

Womack)及丹尼爾．瓊斯( Daniel T. Jones)表示：「善用精實系統思考，就可以用更少的資源、更少的設備、更少的時間空間，使產出接近顧客所需要。」為了闡述及推廣精實生產，更於2003年出版了Lean Thinking禪述價值的創造，需從顧客的觀點出發，在所有產生加值的活動中，排除浪費。為協助企業引進豐田如何消除浪費、創造獲利的有效方法，提出價值流圖解分析法(Value Stream Mapping)的理論，並將之歸納為精實思考的五大原則: (1)定義價值(Specify Value)(2)鑑別價值流 (Identify Value Stream)(3)暢流(Flow)(4)後

拉式生產(Pull)(5)盡善盡美(Perfection)此五大原則讓精實管理有系統的理解及思考，有步驟的執行精實改善，本論文便依循五大原則作探討。融合東西方對TPS禪述，取其優點，使精實改善能更順利地推行。一般導入精實生產的公司，對執行成效部分通常以品質、成本、交期（Quality, Cost, Delivery, QCD）作為績效指標。然而除QCD外，更重要的是企業持續改善及學習的能力，執行成效必須以整體系統觀點去評估，才可以引導正確的改善方向，並擬訂長期持續改善計畫的具體作法。

做得越好死得越快：職場的莫非定律

為了解決持續改善計畫的問題，作者大衛‧摩斯比麥可‧韋斯曼 這樣論述：

別讓頂尖績效將你陷入卓越的弔詭之中！ 不斷提升服務品質就對了嗎？ 錯！優異表現若是只做不說，在客戶心中，你隨時可以被取代！ 　　業界績效第一的公司，三千次作業只出現一次的失誤，五年來績效持續高成長，卻得到越來越下滑的客戶評價，這，到底是怎麼一回事？ 　　「本書可以很快讀完，讓你投入於這件事的時間有超高投資報酬率。」──傑瑞?麥哈坦，萬事達卡國際機構全球技術營運部總裁 　　「本書提出的概念非常新鮮，同時也非常容易理解，絕對值得一讀！」──朗恩?岡本，蘋果電腦全球開發商關係部副總裁 　　「作者所傳達的訊息，對所有公司都非常重要！在34年的企業職涯，以及8年學院校長的經驗當中，我太常看到『卓越的弔詭

』現象，也親身經歷過。」──比爾?蓋文，前全錄副董事長暨前百森商學院校長 　　「本書提出一個強而有力的配方，幫助每個企業成為獨一無二的個體，免於關門的惡運。」──瑞姆?夏藍，《應變︰選對策略作對事》共同作者 　　「我曾跟數百位執行長共事，親眼目睹『卓越的弔詭』發生。本書以非常高明的方式向讀者解釋，公司為何需要團隊合作，藉此找出、瞭解及管理客戶不斷改變的期望，幫助那些卓越的公司，在客戶眼中變得更加卓越。」──保羅?惠特凱，高階主管聯盟創辦人暨執行長 　　「這是每位高階主管必讀的一本書！本書幫助我們，對商場上會遇到的議題有更清楚的洞察。」──蓋瑞?貝帝，EarthLink執行長 　　「本書傳達一個

基本的管理啟示：營運方面的卓越績效會引發客戶更高的期望水準；如果此時沒有適當的品牌管理，將可能成為一場企業大災難！」──大衛?艾克，預言者顧問公司副董事長、《品牌組合策略》作者 　　「這本書令我印象深刻。我會為自己及我的管理團隊成員再多訂購幾本！」──瓊安?華特曼，Qualcomm公司無線企業解決方案部門總裁 　　本書對家庭、員工、公司以及其他群體間的互動模式，影響甚鉅！ 為了確保不讓小錯誤變成大危機 避免差勁的溝通成為問題發生的導火線 本書教你，如何讓優異表現長留在客戶心中！ 　　你是否正在努力追求卓越，卻發現你的高績效卻被視為理所當然，價值被低估了？你並不孤單。許多公司都發現，雖然績效改善

了，卻無法為他們帶來更高的價值認知。事實上，這樣只會將客戶的期望不斷往上推高，使客戶將改善的新績效視為理所當然。 　　沒有抱怨聲，就代表客戶非常滿意你的表現嗎？事實上，不論公司或個人，越是「績優股」越容易掉入卓越的弔詭裡，因為只要一件小小的意外發生，極可能造成重大危機，甚至可能毀了你的一切！ 　　高績效的公司不智地創造了不切實際的客戶期望，也造成了自己的困境。 　　那麼，我們不該追求高績效嗎？不，不是這樣的。在本書中，作者使用了一個故事來解釋這種現象：你的表現越好，在客戶面前變得越隱形，直到壞消息發生，而過往的高績效被客戶視為烏有，產生了企業大危機。此外，作者也說明了相關的症狀及原因，並提供清

楚的指導原則，協助讀者克服這個令人困惑的困境。本書以故事的方式呈現，裡面的人物都是讀者很容易引起共鳴的角色；同時，作者也提出許多立即可執行的點子，以及達成長期成功的實用架構。 　　書末，作者提供了一套相當有價值的自我評估工具，幫助你判斷自己的公司是否處於「卓越的弔詭」的險境中，並提供完整模型，協助讀者一步一步建立與維持高度的客戶忠誠度與品牌價值。 作者簡介 大衛?摩斯比（David Mosby） 　　現任InterWorks 軟體公司執行長，該公司主要開發特製的客戶維繫與價值強化軟體，過去為多家公司提供上述的解決方案，服務的客戶包括DHL、Kaiser Permanente以及Link物流公司

/星巴克等。 麥可?韋斯曼（Michael Weissman） 　　是企業成長策略的領導專家，同時也是舊金山灣區Fresh Perspectives顧問公司創辦人暨總裁。麥可曾經幫助眾多企業，尋找實用的新方法來追求其業績、利潤與價值的極大化。客戶包括Adobe、蘋果電腦、富達投信、惠普和英特爾等。 　　據說著名的物理學家愛因斯坦（Albert Einstein）曾說過這樣的話：「不要嘗試成為『成功』的人，而是成為一個『有價值』的人。」這是很棒的忠告，我們見過無數的人努力要成為有價值的人；但當這些人費盡千辛萬苦達到卓越之境時，他們的努力卻越來越被視為理所當然；而其「卓越」的價值通常都被低估了。

你可能也有同樣的感受。 　　公司的價值也經常被低估。自從一九八○年代開始，許多公司執行了持續改善計畫以及親近顧客的各種活動，希望保住市場領導者的地位，創造更持久的價值。但是，顧客的忠誠度已經陷入前所未有的低點，股東價值也比過去任何時間都要變化多端。成功執行這些改善計畫或方案的公司，並沒有因此獲得預期的價值；反而因為這些，而在顧客面前變得隱形。這種現象促使了我們將本書取名為《卓越的弔詭》。 　　「卓越的弔詭」意指：你把工作做得越好，你的績效卻會變得越不被看見。績效改善並不必然代表你被「認知」的價值會因此提升；事實上，這更可能將顧客對績效的觀點往上推移，因此，將你改善後的新績效視為理所當然。具有超

卓越績效的廠商為自己設定了超高的顧客期望水準，而要維持這種水準，通常是非常困難的。 　　本書的第一部會以故事的方式呈現，說明上述弔詭的徵兆以及成因；同時也提供了清楚的克服之道。你可以由故事中看出，如果供應商用單一的負面事件來作為描述、定義整體客戶關係的唯一依據時，會發生什麼樣的狀況。 　　我們試著創造一個具有娛樂性的故事，你可以把其中的角色對應到實際工作上，或直接使用裡面提到的點子跟想法；書中也會提供一些實用的架構，幫助你達到希冀已久的長期成功。 故事中所有角色及公司都是虛構的，是我們綜合了實際工作中遇到的公司、人士角色與狀況而創造出來的。故事的主角就跟我們所有人一樣，他們展現了不同程度的勇氣

與恐懼、優點與弱點、謙虛與傲慢、利他主義與貪婪等等。他們會笑、會驚慌、愉快、行為笨拙、歡樂、無力、也會因希望而深受鼓舞；而我們也跟他們一樣，每天都有機會可以找出方法，克服眼前必須要面對的隱形障礙。 　　本書的第二部包含三個單元：第一個單元是「觀念」，我們在此對「卓越的弔詭」做了整體性的概述；第二個單元是「評估」，這裡有二十個問題，你可以用來自我評估，檢視自己是否容易被此一弔詭所傷；第三單元則是「成功地圖」，我們提出一系列的步驟，你可以遵循這些步驟，快速而輕易地克服「卓越的弔詭」這一陷阱。 　　我們知道各位都很忙，因此，本書刻意設計讓你在很短的時間內就可以輕鬆讀完。我們使用寓言的形式來呈現，因為

故事比公式更容易被記住，而且閱讀起來也更有意思（當然，寫起來也會比較有趣啦！），我們鼓勵你打開心胸閱讀本書；同時也希望本書可以娛樂你，同時又能協助你，在人生各領域都能創造出持久的價值。

精實管理提升品質良率之應用-以K扣件公司為例

為了解決持續改善計畫的問題，作者林永森 這樣論述：

本研究是藉由個案研究法分析去探討扣件產業導入精實生產管理系統的歷程、導入展開的方式以及其成功關鍵因素，在導入精實管理手法及消除浪費的改善過程中，遇到的問題，及獲得成果。本研究整理出個案公司三個成功關鍵因素，分別有：高階主管的重視及參與、全體人員能力提升、考核及獎勵制度的實施等。上以成功關鍵因素成功讓此個案在消除浪費、提升品質、加速生產效率、降低成本等方面都有良好的表現。 此實證研究以精實生產 (Lean Production) 手法中的價值溪流圖分析作為主要分析工具，將價值溪流圖分析手法應用於K扣件公司，分析及探討如何利用價值溪流圖找出K扣件公司之價值流程中浪費及改善機會，以及提升製程

品質良率。並藉由規劃理想狀態圖，發展持續改善計畫，引導K扣件公司之價值溪流程進入改善後理想狀態，將精實概念與價值溪流分析手法落實應用於扣件產業。 本研究之結果可以作為其他企業導入精實生產管理系統之參考。關鍵詞: 精實生產、價值溪流分析、價值溪流圖、螺絲螺帽產業、扣件產業。